Skip to main content

Psychologische veiligheid is een randvoorwaarde voor goed teamwork. Dat geldt voor elk niveau van de organisatie. Dat er grote risico’s kleven aan een onveilige bedrijfscultuur blijkt uit het verhaal van de Boeing 737 Max.

Psychologische veiligheid betekent: de zekerheid dat je je mond open kunt doen, ideeën kunt aandragen, problemen kunt signaleren of slecht nieuws kunt brengen. Zonder bang te hoeven zijn voor vergelding.

Bang om hun baan te verliezen

De luchtvaartsector investeert al jaren in een veilige bedrijfscultuur. Toch gaat het soms mis. Zoals bij de 737 Max, het nieuwe toestel van Boeing waarvan er in korte tijd twee neerstortten. Zoals gebruikelijk in de luchtvaart volgde een uitgebreid onderzoek met als doel: leren van de gemaakte fouten. Het onderzoek wees uit dat het om een managementprobleem bij de vliegtuigbouwer ging. De werknemers van de Boeing-fabriek werden onder druk gezet om een al te ambitieus productieschema aan te houden. Ze waren bang hun baan te verliezen als ze hun bezorgdheid zouden uiten. Daarom hielden ze hun mond over de problemen die ze zagen.

Hoe kan zo’n situatie ontstaan? En wat kun je eraan doen?

De menselijke natuur

Het probleem is dat wij mensen vooral zijn afgestemd op interpersoonlijke risico’s. Wij hechten onbewust te veel waarde aan het behoud van een gevoel van comfort, zekerheid en erbij horen. En we onderwaarderen het vage, waarschijnlijk-nog-niet-gebeurde gevaar in de toekomst. 

Het is de menselijke natuur.  We willen niet op onze tenen getrapt worden. We willen niet dom gevonden worden als we zeggen: “Ik zie gewoon niet hoe dit gaat werken.” We willen niet worden afgekraakt als we op een kwaliteitsprobleem wijzen.

Ingebouwde prikkels

Daar komt nog bij dat de prikkels die in de meeste organisaties zijn ingebouwd, samenspannen tegen: 1) werknemers die hun mond open doen en 2) managers die hen daadwerkelijk horen. Bob Sutton van Stanford University schrijft hierover:

“Brengers van slecht nieuws krijgen vaak de schuld en worden negatief bekeken, zelfs als ze in geen enkel opzicht verantwoordelijk zijn voor het probleem. Het resultaat is het ‘moeder-effect’: ondergeschikten met een goed overlevingsinstinct verzachten slecht nieuws om het beter te laten klinken. Of ze vermijden het aan hun bazen door te geven. Daarom wordt in een hiërarchie het verhaal steeds positiever naarmate het de hogere rangen bereikt.”

Een veilige bedrijfscultuur

Maar het kan ook anders. Als de cultuur binnen het bedrijf psychologische veiligheid krachtig en consequent ondersteunt. En met cultuur bedoel ik: het gedrag van managers van hoog tot laag in de hiërarchie.

De leiders – aan de top, in het middenkader en in de frontlinie – kunnen een cultuur creëren waarin mensen hun mond open doen. Daarbij gelden enkele simpele regels:

  • commentaar moet constructief zijn en gericht op het project en niet op de persoon; 
  • iedereen moet bereid zijn de waarheid te horen; en 
  • niemand neemt iets persoonlijk op. 

De cultuur veranderen

Er zijn verschillende manieren om de cultuur te veranderen, maar ze draaien allemaal om het institutionaliseren van het gedrag van je uitspreken. Enkele succesvolle praktijken:

  • Het expliciet vastleggen van tijden, plaatsen en structuren voor teamleden om hun mening te geven.
  • Dit regelmatig en gestructureerd doen, zodat de schrikreactie wordt afgezwakt en mensen gewend raken aan levendige heen-en-weer discussies.
  • Gezamenlijk regels opstellen voor betrokkenheid, en ze opschrijven als een reeks normen die deel gaan uitmaken van de dagelijks praktijk.

In de luchtvaart zijn dergelijke regels wettelijk voorgeschreven. Toch blijft alertheid van het management op dit punt onontbeerlijk , zoals blijkt uit het voorbeeld van Boeing.

Alle hens aan dek

Het is een gevecht tegen de stroom in, om een onbevreesde organisatie op te bouwen en in stand te houden. Een gevecht tegen de natuurlijke neigingen van mensen in groepen. Maar veel bedrijven (in de luchtvaart én daarbuiten) maken er een prioriteit van, omdat ze begrijpen dat de wereld snel verandert, risicovol en competitief is. Zonder alle hens (ogen en stemmen) aan dek loopt een bedrijf het risico op dramatische mislukkingen.